Go to Gemba

"We moeten ze meer betrekken…" hoor ik regelmatig op managementniveau. Dan gaan bij mij de alarmbellen al af. Om meerdere redenen. Het feit dat het woord 'ze' gebruikt wordt, is al zorgelijk. Wanneer je samen in een organisatie werkt, is het altijd 'wij'. Je bent samen verantwoordelijk. Bovendien impliceert deze uitspraak een bepaalde richting waarvan je je kunt afvragen of dat de juiste is. Moeten de mensen op de vloer meer betrokken zijn bij het management? Of zijn het de managers die meer betrokken zouden moeten zijn bij de professionals die dagelijks aan de slag zijn voor de klant?
 
Een gevleugelde uitspraak in een Lean & Learn organisatie is 'Go to Gemba'. 'Gemba' is Japans voor 'daar waar het gebeurt'. En als je het hebt over de dagelijkse operatie, dan is dat niet op managementniveau, maar op de werkvloer. In een werkplaats, op een bouwplaats, op een calculatieafdeling, aan de productielijn of waar dan ook. Wil je echt weten wat er dáár gebeurt? (Daarvoor hoeft er niets te zijn misgegaan!). Dan ga je er letterlijk naar toe. Je haalt niet je informatie uit een ERP-systeem en je vertrouwt niet op 'horen zeggen'.
 
Fujio Cho, de CEO van Toyota tussen 2006 en 2013, was niet alleen vaak op de werkvloer te vinden, hij had ook een belangrijk advies voor alle managers die hem hierin volgden.

In eerste instantie geef je je ogen de kost. Ga op zoek naar feitelijkheden, kijk naar je mensen, kijk naar de bewegingen, kijk naar het proces, kijk naar resultaten en nog veel meer. Als je hier bewust de tijd voor neemt, ontdek je dat je veel meer ziet, dan je van tevoren verwacht had of je 'op de wandelgangen' hoort.
 
Beperk je daarbij heel bewust tot zuivere observatie en feitelijkheden. Voordat je het weet doe je namelijk verkeerde aannames en geef je mensen onvoldoende credit. Daarom is het tweede advies ook belangrijk: vraag waarom.

Nu je de processen en de mensen hebt geobserveerd, heb je wellicht vragen bij sommige zaken. Ga dan op zoek naar het verhaal achter je observatie. Waarom verlopen werkzaamheden op een bepaalde manier? Waarom kijken mensen gespannen? Waarom staan spullen een verkeerde plek? Waarom zijn mensen zo veel van hun plek weg?
 
De waarom-vraag is daarbij eigenlijk niet zo gunstig gekozen. Deze vraag voelt voor veel mensen als een persoonlijke aanval. En dat is per definitie niet wat je wil overbrengen. De basisvooronderstelling is dat je collega's er iedere dag het beste van willen maken en dat niemand 'expres' fouten maakt. Lopen er zaken nog niet zo goed, dan betekent dat altijd dat het proces nog niet optimaal is ingericht. Het ligt nooit aan een persoon. Een betere vraag is daarom: “Wat in het proces maakt dat dit gebeurt?”

De basis van het tonen van respect, is dat je op een volwassen manier communiceert. Je checkt je feiten en bent oprecht geïnteresseerd in wat je mensen vertellen. De grootste uitdaging is nog wel eens dat aannames en emoties hierbij niet passen. Aannames zijn vaak onjuist en emoties vertroebelen onze communicatie.

Het zit ook in de betekenis van het woord 'respect'. Dat is afgeleid van het Latijnse 'respectare' en betekent letterlijk vertaald 'opnieuw zien'. Hoe beter je in staat bent om bij iedere situatie neutraal, opnieuw te zien wat er is, hoe meer psychologische veiligheid en onderling vertrouwen er is.